Мы привыкли смотреть на Microsoft как на монополию, которая полностью контролирует несколько секторов рынка — операционные системы, офисное ПО — и действует только ради прибыли. Сейчас её трудно назвать инноватором, но когда-то она была им: внутри компании родилось немало инновационных идей. Проблема в том, что из-за особой «атмосферы креативного разрушения» большинство идей так и не воплотили в жизнь.
Печальный список похороненных проектов Microsoft пополнил бывший технический директор (CTO) компании Натан Мирволд (Nathan Myhrvold). Он рассказал в интервью Men’s Journal, что ещё в далёком 1991 году пытался убедить руководство Microsoft дать добро на производство мобильного телефона, аналогичного нынешнему iPhone. Он убеждал их, что устройство можно сделать относительно дешёвым: от $400 до $1000 при массовом производстве.
Однако, руководство Microsoft решило не тратить ресурсы на рискованный проект. В компании всегда очень сильно было лобби из подразделений Windows и Office, и любой новый проект они рассматривали только под своим углом зрения — как это новое устройство вписывается в существующую инфраструктуру Windows? Как на нём будут работать офисные приложения? По этой же причине в своё время был «похоронен» проект перспективного планшета Courier.
Дик Брасс, вице-президент Microsoft с 1997 по 2004 годы, называет такую политику компании «креативным разрушением»:
В отличие от других компаний, Microsoft так и не внедрила настоящую систему инноваций. Некоторые из моих бывших коллег говорят даже, что она создала систему, которая в реальности подавляет инновации. Несмотря на работу одних из самых больших и эффективных корпоративных R&D по всему миру и роскошь наличия не одного, а сразу трёх технологических директоров, компания методично сводит насмарку все направленные в будущее идеи своих сотрудников.
Часть проблемы — в исторической склонности создавать (очень прибыльный) софт без разработки (высоко рискованного) железа. Это имело экономический смысл во время основания компании в 1975 году, но сегодня по этой причине стало гораздо труднее создавать тесно интегрированные, великолепно спроектированные продукты, такие как iPhone или TiVo.
Не все беды Microsoft объясняются междоусобными разборками. Внутреннее соперничество является обычным делом в больших компаниях. Его можно разумно поощрять, чтобы создать конкуренцию идей. Проблемы начинаются тогда, когда соперничество выходит из-под контроля и становится деструктивным. В Microsoft такая ситуация привела к созданию недееспособной корпоративной культуры, в которой большим авторитетным группам позволено угнетать развивающиеся команды разработчиков, принижать их усилия, несправедливо забирать у них ресурсы и со временем довести их до уничтожения. Это не случайность, что почти все руководители подразделений музыки, электронных книг, телефонов, онлайновых сервисов, поиска и планшетных компьютеров покинули Microsoft за последнее десятилетие.
