Свой бизнес в IT

Восьмилетний путь от системного администратора до начальника отдела разработки программного обеспечения окончательно убедил меня отправиться в свободное плавание. Мне надоело решать однообразные проблемы одной компании, мне хотелось получить право выбирать задачи и клиентов. Свой опыт, непоколебимое желание обрести независимость и стремление идти вперед я попытался конвертировать в собственное дело. Что из этого вышло, читай ниже.

С чего все начиналось

Свой бизнес я видел в трех направлениях: веб-разработка, сопровождение/программирование продуктов для платформы 1С:Предприятие 8 и продажа коробок с ПО. На первый взгляд похоже на гремучую смесь, но я отталкивался от потребностей малого бизнеса. Им нужны сайты, и у них обязательно есть 1С, а это огромный плацдарм для работы.

Я заранее предполагал, что много на разработке сайтов для малого бизнеса не заработаешь. Этот тип клиентов не готов много платить за сайт, но им могут быть интересны сопутствующие услуги в виде поддержки 1С и продвижения. Простейшие расчеты в Excel показывают, что лучше разработать недорогой сайт и предложить клиенту услуги на абонентской плате (особенно если выполнение услуг можно автоматизировать), чем предложить дорогой сайт и в итоге не получить ничего.

В продаже коробок с софтом также ничего зазорного нет. Продавая коробки с продуктами 1С, вполне реально получать до 40% агентского вознаграждения. Пусть ты не продашь вагон этих коробок, но твоим клиентам будет удобнее купить весь необходимый софт для запуска их проекта в одной компании.

Про второстепенные услуги

Один клиент задумал открыть интернет-магазин. Все, что у него было на тот момент, — деньги и идея. Он заказал разработку интернет-магазина, пласт графики и заодно купил три лицензии на сопутствующие продукты — Windows 7 Pro, Office 2013 и «Управление торговлей». Приобрел лицензии — потребовались услуги внедрения. В итоге компания заработала больше на второстепенных услугах (кстати, продолжает зарабатывать), чем на разработке интернет-магазина.

Возникает справедливый вопрос: а какой смысл тогда вообще делать сайты, если на них сложно заработать? Заработать на создании сайтов можно, но для этого нужно время, прокачка опыта и хороший рейтинг на рынке. Получить крутые и дорогие проекты сразу после старта нереально. Студию никто не знает и не захочет обращаться к малоизвестной «компашке».

От идеи к бизнесу

Определившись с идеей, я перешел ко второму подготовительному этапу — планированию и документированию. Коммерческий процесс разработки — это не спонтанный творческий процесс. В идеале он должен быть поставлен на конвейер. Каждый проект должен проходить определенные стадии производства, и все они должны быть хорошо задокументированы. Это относится как к процессу разработки, так и к используемым инструментам. Я всегда считал и считаю, что наличие хорошей документации в разы упрощает взаимодействие в команде.

Начал составлять документацию я с разработки, так как прекрасно знал эту область и у меня были идеи, позволяющие оптимизировать некоторые из участков. На выходе у меня появился солидный документ, описывающий каждый этап производства нового сайта. Даешь такой ман новому сотруднику, и он, по идее, сразу въезжает в процесс. Ох, как мне не хватало в свое время такой инструкции на моей работе…

Стратегия развития компании — второй по важности документ. Она должна быть доступна сотрудникам и постоянно находиться в актуальном состоянии. На мой взгляд, руководитель и все сотрудники должны четко знать, к чему стремится компания на данном этапе развития.

Для моей компании первоначальным вариантом стратегии стало достижение месячного оборота в 500 тысяч рублей и закрепление позиций у клиентов сегмента малого бизнеса. Я четко определил сумму и сегмент клиентов, с которыми предстоит работать в ближайшее время.

Опыта в написании стратегий развития у меня никогда не было, поэтому первый вариант получился чересчур подробным. Я туда запихнул все желаемые достижения, чего можно было не делать. Обновленные версии описываю уже более кратко и определяю в них лишь глобальные цели.

Большую часть документов я написал до открытия компании. У меня не болела голова, где взять клиентов и быстрей выполнить проект. Если начинать этим заниматься уже после старта проекта, то времени на документирование всегда будет не хватать. Появится куча более важных дел, и создание документов будет постоянно откладываться.

Компания в разрезе

Пока я не ввязался в организацию собственной компании, мои представления о структуре типовой веб-студии были далеки от идеала. В веб-студии я не работал и мог лишь догадываться, что и как там устроено изнутри. Определиться с необходимыми людьми — важный начальный этап, и здесь в погоне за экономией можно наломать немало дров.

Моей главной ошибкой стало неправильное определение ролей для сотрудников. Время показало, что нельзя на продажника навешивать обязанности менеджера проекта. Мотивация у этих сотрудников в корне отличается, и две роли просто не могут ужиться в одном человеке. Один всегда хочет побольше продать и больше наобещать, другой, наоборот, ценит каждое обязательство, поскольку ему же придется их соблюдать.

Ошибся я и с форматом ведущего программиста. Этот человек должен быть офисным сотрудником, а не фрилансером. Изначально я делал большую ставку на фрилансеров, но, как показала практика, пока не найдешь на этом поприще проверенных временем людей, не стоит возлагать на них большие надежды. Может случиться так, что в самый разгар сдачи проекта человек тупо пропадет и перед клиентом придется отдуваться тебе. Мне в свое время повезло, работу пропавшего фрилансера закрыть смог лично я, поскольку знаю отрасль и написать тысячу строк кода в авральном режиме для меня не проблема.

Набив шишки с исполнительностью фрилансеров и допустив ошибки с назначением несовместимых между собой ролей одному человеку, я пришел к такой структуре: директор, sales manager, ведущий разработчик, программист-верстальщик, специалист технической поддержки и офис-менеджер. Итого шесть человек. Дизайнера в штате не держу — пока нет большого объема заказов, дизайн мы отдаем на аутсорс, при текущем обороте это выгодно. Как только увеличим оборот, сразу задумаюсь о найме человека на full time. С бухгалтерией и юридическими вопросами пока справляюсь самостоятельно, благо для этого есть неплохие веб-сервисы и юридическое образование.

Стоит сказать, что на момент запуска компании сотрудников было еще меньше: директор, ведущий разработчик и офис-менеджер. Да, вот так втроем мы работали с первыми клиентами и зарабатывали на возможность расширить персонал.

Опыт показал, что при найме людей всегда стоит быть трижды осторожным. Не нужно попросту пытаться раздуть штат. Теперь перед приемом специалиста я сразу планирую его загруженность и поток задач, которые на него можно возложить. Мне довелось на практике видеть, как брали людей и они большую часть времени просиживали штаны, а это бьет по карману фирмы (следовательно, карману руководителя). Если нужен человек, но нет уверенности, что он будет обеспечен стопроцентной загрузкой, лучше обойтись либо аутсорсом, либо трудоустройством его на полставки.

Отдельно мне бы хотелось заострить внимание на должности «специалист технической поддержки». Я сначала не хотел брать для этого отдельного человека, но понял, что, если переложить шквал звонков и лавину писем на разработчиков, можно моментально затормозить производство.

Не организовав должным образом техническую поддержку, легко растерять клиентов — никто не захочет работать с компанией, неспособной оперативно исполнять свои обязательства. За время работы я понял, что звено поддержки нужно постоянно мониторить и при необходимости расширять. Если дела компании будут идти вверх, то имеет смысл выделить службу технической поддержки в отдельную компанию.

ООО или ИП?

Один из наиболее мучительных вопросов каждого начинающего предпринимателя — выбор организационно-правовой формы. В Сети имеются разные мануалы, доказывающие сильные и слабые стороны каждого из вариантов, но, почитав их, я сделал кое-какие собственные выводы.

Каждая организационно-правовая форма хороша по-своему. Максимальная выгода зависит от исходных параметров. Я не стал особо париться и выбрал для себя ИП.

Регистрация в качестве ИП освобождает от ведения полноценного бухгалтерского учета, а это прямая экономия на бухгалтерских услугах и нервах. ИП обязан лишь исправно платить налоги и сдавать небольшую отчетность, которую запросто помогут сгенерировать сервисы вроде «Эльба».

Налогообложение также не вызывает никаких трудностей и не содержит подводных камней. Для ИП доступно две системы налогообложения: общая система налогообложения (ОСНО) и упрощенная система налогообложения (УСН). Не буду вдаваться в подробности, а скажу лишь, что ОСНО ты получаешь по умолчанию (а мы знаем, что дефолтные настройки не всегда хороши), а вместе с ним обязанности вести бухгалтерский учет в полном объеме. Выбирая так называемую «упрощенку», получаешь пакет лояльности от нашего государства в виде освобождения от уплаты НДС, НДФЛ, налога на имущество и максимально упрощенный бухучет.

Для своей веб-студии я выбрал УСН. Нет смысла тратить лишние деньги, которых на этапе образования попросту нет. Тем более при необходимости мигрировать на ООО особого труда не составит.

Кроме выбора организационно-правовой формы, при постановке на учет требуется определиться с объектом налогообложения. Под объектом подразумевается схема, по которой производится выплата налогов в пользу государства. Для ИП, работающих по УСН, доступно два варианта: доходы (платим 6% от доходов) и доходы минус расходы (от 5 до 15%, отнимаем от доходов расходы и с получившейся суммы отсчитываем процентную ставку).

Я обсчитал все это несколько раз и остановился на первом варианте.

 

Как я искал первых клиентов

Когда с организационными вопросами покончено и команда приведена в боевую готовность, встает естественный вопрос: а где же брать первых клиентов? Я не открою Америки, если скажу, что о первых клиентах надо заботиться еще на этапе организации бизнеса.

Это могут быть друзья, родственники, знакомые, друзья друзей и так далее. Главное, чтобы они были платежеспособны и заинтересованы в услугах твоей компании. Начальные клиенты позволят сразу запустить конвейер производства и создать задел временных ресурсов для поиска новых потребителей.

В моем случае было именно так. До организации полноценной студии я успел сделать несколько проектов, и их заказчики (в основном это были друзья или друзья друзей) начали рекомендовать мои услуги. Сарафанное радио заработало хорошо, и первую очередь клиентов я получил до найма сотрудников. Я бы даже сказал, что это был один из важнейших аргументов за запуск собственного дела, так как моих личных ресурсов уже не хватало для удовлетворения спроса.

После запуска студии я начал искать новые потоки клиентов и, попросту говоря, пиариться. Меня интересовали не только клиенты, но и сам пиар. Мне хотелось, чтобы про мою компанию узнало как можно больше народа. Может, это не совсем правильно с точки зрения маркетинга, но я старался придерживаться принципа: чем больше слышат про мою компанию, тем больше шансов, что в будущем вспомнят именно про меня.

Новым каналом поиска клиентов для меня стали массовые рассылки и контекстная реклама. На прошлой работе мне удалось собрать хорошую базу организаций города, и по ним я начал делать рассылки. Не думаю, что это можно назвать спамом, но мои письма точно приходили всем ;).

На оформление письма с предложением разработки веб-сайтов пришлось потратить прилично времени. Каково было мое удивление, что из почти 10 тысяч получателей меня добавили в спам только чуть больше 800! Считаю это неплохим результатом. Конверсия получилась тоже достаточно неплохой. После первой рассылки в студию обратилось 14 клиентов, половине из которых удалось продать свои услуги.

Контекстная реклама в поисковиках работает тоже неплохо. До организации бизнеса я в это не особо верил, поскольку за всю свою цифровую жизнь ни разу не кликал по подобным рекламным объявлениям в поисковой выдаче. Оказалось, по ним кликают. Даже в моем не сильно продвинутом городе.

Чуть позже я понял, что ограничиваться одним продвижением через интернет не стоит. Начал испытывать офлайновую рекламу и опять удивился, что оттуда при небольших вложениях можно получить клиентов (тут все еще зависит от ценового позиционирования веб-студии). Большего успеха удалось достичь на холодных звонках. Способ стар и прост как три копейки: берем базу организаций, выделяем из них потенциальных клиентов и начинаем обзвон.

Если этап фильтрации был сделан правильно и текст предложения написан убедительно, то найти таким способом клиентов вполне себе реально. Особенно в сегменте малого бизнеса. Как показала практика, малый бизнес не особо тусит в Сети и им удобней получать предложения по старинке — по телефону.

Повторюсь, перед началом обзвона нужно обзавестись CRM и раскидывать клиентов по разным категориям. Мы разделили потенциальных клиентов на несколько групп: «сайт уже есть», «сайта нет», «сайт есть, но уже устарел». На самом деле в этих группах были еще подгруппы, но думаю, принцип ясен.

Далее для каждой группы клиентов был подготовлен индивидуальный текст предложения. Например, если у компании уже есть нормальный сайт, то предлагать его переделать смысла нет. Лучше попробовать найти его слабые стороны и предложить доработку или продвижение. Всегда нужно придерживаться здравого смысла и пытаться решить проблему клиента, а не высасывать ее из пальца.

Ну а последний рекламный канал, который мне удалось освоить, — реклама на автомобиле. На своем авто мне каждый день приходится торчать в пробках по 30–60 минут. Я в это время могу послушать аудиокниги, а стоящий позади меня автолюбитель может узнать о моей студии. Звучит опять же банально, но в моем городе этот вид рекламы работает лучше, чем баннерная реклама на щитах в топовых местах.

Об эффективности рекламы на авто я могу судить по опыту своих друзей, открывших интернет-магазин детского питания. Они начали экспериментировать с различными видами рекламы, и оказалось, что многие покупатели узнали о магазине именно с наклейки на авто. Вот и задумайся: потратить 40К в неделю за баннер на крупном городском портале или 1,5К на изготовление наклейки на авто.

Бизнес в работе

Стал ли я богаче, организовав свой бизнес? Нет, пока не стал. Появилась ли у меня куча свободного времени? Нет, пока не появилась. Мой проект только набирает обороты, а я вынужден крутиться как белка в колесе, постоянно решая новые задачи. За несколько месяцев такой работы я убедился, что трудиться по найму намного легче. Даже если условия кажутся тяжелыми, это в разы проще, чем брать ответственность за себя и людей, которые на тебя работают.

Но я своим выбором доволен и, несмотря на все трудности, считаю, что свой бизнес — прекрасная игра для ума и нервов. Работая в офисе, никогда не получишь подобных ощущений.

Три совета из моего опыта

Говорят, что лучше учиться на чужих ошибках, поэтому я призываю тебя попробовать поучиться на моих :).

• Учись делегировать. Научиться делегировать задачи – одна из основных обязанностей руководителя. На первый взгляд ничего сложного, но на практике директор/руководитель берутся за «не свою» работу. Тем самым теряется основной фокус, нацеленный на развитие компании. Вместо того чтобы расправить паруса и стремительно двигаться к цели, компания начинает дрейфовать.

Причина чаще всего одна — боязнь доверять. Это ошибка. Мне довелось совершить ее несколько раз, пока я наконец не понял простую истину — зачем нужны сотрудники, которым страшно поручать важные дела? Смешно вспоминать, но у меня доходило до того, что я начинал писать часть кода за ведущего разработчика, вместо того чтобы заниматься продвижением компании.

Прозрение ко мне пришло не сразу. Когда это случилось, я стал придерживаться простой истины: если сотрудники не в состоянии выполнить профильные задачи, значит, я не доглядел на собеседовании.

• Не ныряй в океан хаоса. Все молодые разработчики склонны постоянно пробовать новые технологии. Они готовы каждый однотипный проект делать на новой CMS или фреймворке. Такие вещи лучше сразу пресекать. Кстати, когда я в свое время пришел на работу разработчиком, такие запреты меня раздражали больше всего :). Став начальником отдела разработки, я понял, что глупо ошибался. Пробовать новые инструменты, несомненно, нужно. Только делать это необходимо осторожно и на домашних проектах. Стоит один раз поддаться искушению, и твоя компания бонусом получает кучу разношерстных сайтов для поддержки.

Поддержка стоит дорого, и если для этого нет отдельной команды, то компанию могут задавить собственные же творения. Я предлагаю сразу определиться с инструментами и использовать их для 90% проектов. Пусть это будет две CMS (этого вполне достаточно) и один фреймворк. Все продукты этих категорий копируют возможности друг друга, и лучше потратить время на их плотное изучение, чем метаться от одного решения к другому.

• Не изобретай CMS/CMF. Молодые компании пытаются вбухать кучу денег на разработку собственных систем управления контентом. Как правило, на старте в компании уже есть какие-то наработки и принимается логичное решение «экономить» на приобретении коробочных продуктов и продавать клиентам свое решение. Поскольку in-house продукт готов не до конца, очередная версия допиливается на живых клиентах. Качество такого кода всегда посредственное (некогда особо тестировать функционал в совокупности), и в итоге каждая копия внедренного продукта начинает пополнять багрепорт новыми заявками. Чем больше будет продаж, тем быстрее будет разрастаться багрепорт.

Другая проблема собственных решений — медленное развитие. Технологии постоянно меняются, особенно в сфере веб-разработки. Сегодня верстали таблицами, через год перешли на плавающие элементы, а через пару лет перейдут на Flexbox. При активном производстве нереально поспевать за всеми тенденциями. Клиенты начинают требовать новизну, а продукт студии пока не готов его предложить.

Лучше сразу выбрать одну из популярных CMS и заключить партнерский договор с разработчиками. Стоимость коробки по такому договору будет на 50–60% ниже, и затраты не будут так сильно бить по кошельку.

Кстати, если посмотреть историю крупных игроков на рынке CMS, то нетрудно заметить одну общую черту — все они начинали как веб-студии. Они ковали собственную разработку, но, как только дошли до определенного уровня, свернули бизнес разработки сайтов и сфокусировались сугубо на продукте. Одновременно заниматься разработкой и внедрением слишком сложно.

Рекомендую к прочтению

«Как начать свой IT-бизнес» (smartsourcing.ru) — небольшая книга, освещающая часто возникающие вопросы начинающего предпринимателя в IT-сфере.

Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем» (goo.gl/obwpFn) — прекрасная книга, которая позволит по-другому взглянуть на процесс переговоров. Суперпереговорщиком ты не станешь, но интересные трюки однозначно добавишь в свою копилку знаний.

Фредерик Брукс «Мифический человеко-месяц» (goo.gl/EGMsi) — книга, ставшая классикой. К бизнесу прямого отношения не имеет, но хорошо иллюстрирует процесс разработки программных продуктов. Заставляет задуматься и отрезвляет от чрезмерного оптимизма.

Джейсон Фрайд, Дэвид Хейнмейер Ханссон «Rework: Бизнес без предрассудков» (goo.gl/83yc4) — книга от основателей легендарной компании 37signals. Авторы делятся своим опытом создания бизнеса и рассказывают о мелочах, про которые изначально никто не думает. Книга вдохновляет на решительные действия.

Майкл Хайятт «Платформа. Как стать заметным в интернете» (goo.gl/fXRVX) — автор книги делится советами по созданию успешного бренда в интернете. Советы автора, несомненно, пригодятся при открытии и рекламировании новоиспеченного бизнеса.

Денис Каплунов «Эффективное коммерческое предложение. Исчерпывающее руководство» (goo.gl/MWCbNS) — какой бизнес ты бы ни организовал, ты сразу столкнешься с необходимостью писать коммерческие предложения. Из этой книги можно узнать много тонкостей и полезных советов по данной теме.

Джейсон Фрайд, Дэвид Хейнмейер Ханссон «Remote. Офис не обязателен» (goo.gl/xkWlC8) — новая книга от авторов Rework. На наглядных примерах авторы доказывают и показывают, что офис для успешного бизнеса вещь абсолютно необязательная (Абсолютно ли? Кто там чуть выше говорил про фрилансера-раздолбая? 🙂 — Прим. ред.).

Когда ООО лучше

О преимуществах организации бизнеса в качестве ИП я уже достаточно рассказал. Однако, несмотря на все няшки и щадящие налоговые ставки, ИП может не подойти, если ты организовываешь бизнес с друзьями. Ты наверняка слышал много историй, когда друзья перестают быть таковыми после первых творческих разногласий и во время дележки денег. Я не хочу сказать, что твои друзья могут оказаться именно такими, но лучше еще на этапе организации компании все трезво обсудить, документально закрепив варианты выхода из бизнеса, зоны ответственности и так далее. Вот в таких случаях ООО может сыграть ключевую роль.

Бизнес + основная работа

Уверен, многих интересует вопрос: а реально совместить свой бизнес и работу на основной работе? На мой взгляд, можно, но очень-очень трудно. В положении погнавшегося за двумя зайцами охотника ты окажешься с очень высокой вероятностью. Но если ты собрался совмещать, то, на мой взгляд, лучше всего переложить старт бизнеса на время отпуска. Если постараться, то вырваться в отпуск на 30 дней вполне реально. Добавим сюда еще возможные календарные праздники и получим все 35.

Этого времени вполне хватит на начальное обустройство и отладку процессов. Главное, чтобы база была готова изначально.

Под базой я подразумеваю стратегию, документы и прочее. На приобретение оборудования и открытие офиса много времени не нужно. После запуска и утряски рабочих процессов вполне возможно продолжать трудиться на основном месте работы и инвестировать в бизнес деньги с зарплатой. Как только наберется нужный оборот — можно задумываться об увольнении и окончательной миграции в собственную компанию.

Затраты на открытие

Опубликую свои, что уж там скрывать. Город — Хабаровск, так что делайте соответствующие поправочки.

• Компьютеры, оборудование — 120 000 рублей.

• Аренда офиса (месяц) — 30 000 рублей в месяц.

• Телефон/интернет — 3000 рублей в месяц.

• Уборщица — 3000 рублей в месяц.

• Мебель — 20 000 рублей.

• Реклама — 10 000 рублей в месяц.

---

Итого: 186 000 рублей

Обратная сторона медали

Как сделать свой бизнес — тема хорошая. Но может быть, более полезным и интересным будет описание опыта того, как провалить свой бизнес. Зачастую ошибки делают нас сильней и дают больше полезных знаний, чем успехи. Потому давай разберем опыт успешного провала бизнеса :).

Как все началось?

История крайне банальна. Закончил учебу на программиста и устроился работать системным администратором. Город маленький, и появился спрос на различного рода халтурки. Отсюда возникла идея создать свой бизнес: обслуживать компьютеры, 1С и офисную аппаратуру.

Первые клиенты

Первые заказы были получены по сарафанному радио. О том, как продавать и что продавать, мы тогда не знали. Системы ценообразования не было — как договорились, так и работаем.

Оформление

Первым делом, конечно же, зарегистрировали ИП, чтобы все было официально. На перспективу зарегистрировали ООО, по одной причине — думали, так лучше звучит :). Мы были командой молодых, полных энтузиазма ребят, и потому все стали учредителями в равных долях, чтобы никого не обидеть. Как оформлять бумаги правильно, мы не знали. Годы спустя, читая договорные документы и устав общества, я смеялся до слез. Даже нумерация пунктов была с ошибками, не говоря о смысле пунктов и их логике.

Продажи и поиск новых клиентов

Никакой системы не было. Клиентов искали как придется, кто-то сам нас находил. Пробовали обзвоны и встречи, но было очень затратно, и редко какая сделка приходила к успеху. Пытались сразу сделать CRM, но не понимали сам смысл этой системы, поэтому на выходе учет вели как получится. На самом деле работало только сарафанное радио, и мы от него зависели. А как сделать систему продаж и поток заказов — мы не знали.

Офис

Офис взяли сразу большой, на вырост. Поставили туда мебель и заставляли ходить в него друг друга. Не потому, что он нам нужен, а просто потому, что офис ассоциировался с бизнесом. Половина офиса всегда была пустая.

Продукт и рынок

Тогда не было понимания продукта и рынка. Мы называли то, чем занимаемся, по-разному. По-умному — ИТ-аутсорсинг, проще — техническое обслуживание. Мы не понимали схему ценообразования и много экспериментировали. Один договор был составлен по одной схеме, второй по другой. Каждый договор получался произведением искусства, в котором невозможно разобраться даже при очень большом желании. Да и желания ни у кого не было, поэтому договоры как-то работали и мы даже получали по ним доходы. В какой-то момент мы пришли к идее технических заданий. Прописывали задание, определяли стоимость и так работали. Часть заданий были разовые, часть ежемесячные.

Workflow

Как это работало

Мы использовали 1С. Бухгалтерию вели в одной конфигурации и еще одну конфигурацию взяли для учета заявок.

Тут ситуация сложилась двояко. С одной стороны, здорово, что мы научились фиксировать заявки. Мы стали меньше забывать про клиентов, и на тот момент это было прорывом. Качество услуг сильно выросло в сравнении с конкурентами, и мы даже поглотили одного. Того, у кого и такой системы не было.

Но была и очень острая проблема — дорабатывать эти конфигурации под нас очень хотелось, но было крайне трудоемко, и все время не хватало времени. При этом была только регистрация факта заявки и результата. А все, что было по ходу, решалось по телефону, лично или через электронную почту. Как следствие, нередко терялась история. В конфигурации был функционал для ведения истории, но он был сделан так, что вести там какую-либо историю можно было только под дулом пистолета, и держать этот пистолет приходилось мне. Очень скоро эта идея умерла из-за ее нереальности.

Уже тогда мы хотели видеть нашу систему чем-то вроде сайта. Нам нравилось, как удобно переписываться в комментариях, вести диалоги на форумах. И хотелось, чтобы наша система была такой же удобной. Но на рынке ничего подобного в тот момент не было.

Рост бизнеса

Роста как такового не было. Мы по-настоящему не знали ни своих доходов, ни расходов, ни того, как замотивировать сотрудников. Все работали на энтузиазме, который быстро иссякал, и люди уходили.

Нужно было повышать стоимость услуг, но клиенты не хотели платить больше, и, как их заставить, мы не понимали. Нам было страшно потерять клиента, потому что мы не умели находить нового. Мы работали в пределах одного города и не знали, как выйти на другой город, при том что и тут не справлялись.

Диверсификация

Да, именно так мы назвали то, чем страдали. Мы делали все. Хочет клиент 1С — ставим и обслуживаем 1С. Хочет принтер заправить — тут же заправляем. Хочет АТС поставить — нет проблем! СКС протянуть? Пожалуйста! Какой-то софт поставили — разбирались с ним и помогали настроить. Мы занимались всем! Надо ли говорить, что каждый заказ был на нуле по прибыли и с кучей ошибок. Мы не особо во всем разбирались и просто это как-то делали.

Коллапс

В какой-то момент ситуация накалилась до предела. Начались конфликты. Не было одного главного, решения бесконечно оспаривались, и никто не мог, опираясь на авторитет, принять один из вариантов. Качество услуг было выше, чем у конкурентов, но все равно очень низкое.

Фирму буквально разорвало. Часть учредителей откололись и ушли делать такую же фирму, только еще с торговлей. Потом и они распались. То, что осталось от фирмы, пытались вывести в плюс. Пытались найти наемного управленца. Все попытки потерпели фиаско. Сейчас ту ситуацию можно назвать одним словом — лихорадка.

В таком виде мы просуществовали еще около года. Конкурируя со своими бывшими партнерами. Отбирая друг у друга клиентов. Играя в черный PR. Каждый обвинял друг друга в клевете. Это был ужас. И в какой-то момент мне этот ужас надоел. Я тоже вышел из фирмы, и то, что осталось в итоге, просуществовав еще около года, прекратило свое существование.

Работа над ошибками и старт нового бизнеса

Перезагрузка

Мне понадобилось около двух лет, чтобы оправиться от полученной дозы стресса и восстановить силы. Устроился на работу, учился управлять. Вскоре занял должность директора по развитию в крупной федеральной компании. Были интересные задачи, но все они казались детскими играми в сравнении с тем, что пришлось пережить на вольных хлебах.

Свой бизнес можно сравнить со спуском на сноуборде или управлением кайтом. Опасно. Трудно. Выматывает. Но попробовав один раз — остановиться уже сложно. Появились мысли о том, что нужно снова попытаться. Мозг начал искать новые идеи. И в какой-то момент пришло осознание, что интересный рынок — это веб-разработка.

В этот раз уже было лучшее понимание того, что есть продукт и рынок. Не хотелось ограничивать себя одним городом, и потому тема веб-разработок казалась еще интересней. Тут нет территориальных границ. Работай откуда угодно и на кого угодно.

Маркетинг на первом месте

Зависеть от сарафанного радио больше не хотелось, поэтому за основу был взят сайт и посадочные страницы, которые сделали поток новых заказов стабильным. Это позволило побороть страх потери клиента. Появилась возможность повышать цены на услуги, если видим, что заказ невыгоден.

Это, наверное, одна из ключевых причин того, что новый бизнес намного интересней первой попытки как по динамике развития, так и по доходности.

Конечно, под маркетингом понимается не просто продажи и их рост. Мы постоянно изучаем тенденции рынка и исследуем, что действительно нужно клиентам. Зачастую то, что хочет клиент, и то, что ему на самом деле надо, — две большие разницы. Мы ведем общение в русле того, что нужно, объясняя клиенту, что его желания могут навредить, и если не приходим к взаимопониманию, то отказываемся.

Узкая специализация

Мы отказались от идеи заниматься всем. Теперь мы выбрали узкую специализацию. Делаем только разработку сайтов. У нас нет 1С, и мы не обслуживаем компьютеры и ничего такого. Только сайты и только разработка. Причем не просто сайты, а сайты на WordPress. Жесткий и узкий выбор платформы дал колоссальные преимущества как в части продвижения, так и в части обучения новых специалистов.

Иная схема поиска сотрудников

В моей первой компании мы были вынуждены искать сотрудников, которые уже готовы к работе. Мы были зависимы от их знаний, и в малом бизнесе это оказалось бомбой замедленного действия. Такие сотрудники хороши тем, что сразу могут решать задачи, но они не становятся частью команды. Легко уходят и уводят за собой клиентов и других сотрудников.

В новом бизнесе мы отдаем предпочтение молодым и энергичным, помогая им развить нужные знания. Это требует больше времени, но взамен команда получается намного сильнее. А бизнес — это в первую очередь команда. Поодиночке тут делать нечего. Если сотрудник стал очень сильным — он уйдет или станет партнером. Но в любом случае он будет благодарен тому, что его обучили, дали ему знания и нужный опыт.

Технологии

Уверен, что в самом начале может хватить Excel или Google Docs для учета заявок.

Но так уж сложилось, что опыт первого бизнеса позволил сделать свою систему управления на базе WordPress, потому наши процессы с ходу были поставлены на правильные рельсы. Системы чек-листов для контроля качества разработки, база знаний, наполненная нужными статьями, внутренний форум для обсуждения сложных задач и многое другое. Все это легко настраивается и расширяется без заметных затрат. Но почувствовали мы это преимущество только через год работы. В самом начале просто вели учет и без доработок, хватало типового функционала. Думаю, аналогом для других студий может быть Trello, Bitrix24, ПланФикс, Мегаплан или другие веб-приложения.

Офис — не главное

Мы снова попытались организовать офис, но в несколько попыток. И не с первого раза офис заработал. А когда заработал, он стал опцией. Кто хочет — тот в офисе. Кому нравится вне офиса — тот вне офиса. Опять же веб-разработка как продукт тут играет в плюс.

И да, запустили мы его только через год работы бизнеса.

Юридическое оформление по мере необходимости

Тут мы начали вообще без оформления как физическое лицо и фриланс. Клиенту важен продукт и качество. Все остальное второстепенно. Когда понадобились договоры — сделали ИП. УСН от доходов — так проще вести учет. Когда понадобились сотрудники и оформление — сделали ООО. УСН с доходами минус расходы. Так проще оптимизировать налоги, но нужно больше внимания уделять учету.

Выводы

Провалив свой первый бизнес и начав все по новой, нам удалось сделать ряд выводов и работу над ошибками. Новый бизнес идет сложно и с проблемами, но это совсем другие сложности и проблемы, если сравнивать с нашим первым разом.

Бизнес не имеет смысла, если у тебя нет продукта, который востребован рынком.

Ты должен болеть этой темой. Первый год или годы будут тяжелым испытанием, и, чтобы его пройти, нужен колоссальный объем энергии. Получить его можно, только занимаясь любимым делом.

Даже если есть отличный продукт, навыки его производства, его еще нужно правильно упаковать и продать. Если мы говорим о веб-студии, то это означает, что продукт нужно правильно описать в форме посадочной страницы, настроить рекламные кампании. Если тут все сделать правильно, то появится входящий поток заказов, который нужно будет просто ловить и выполнять. Тут нужно маркетинговое мышление и изучение тонны материалов, которых в Сети очень много. Читать и применять. Иначе ты станешь заложником клиентов и они будут вить из тебя веревки. Это зависимые отношения, и они плохо заканчиваются.

Ищи сотрудников. Лучший способ найти людей — это предложить им обучение. Сотрудники, которые пришли к тебе и которые получили в твоей компании полезные знания, с большей вероятностью останутся с вами, даже на фоне возможных проблем. Это не значит, что они будут идеальны или никогда не уйдут, но это самый надежный способ собрать классную команду.

Юридические дела второстепенны. Ты поймешь, когда тебе понадобится ИП или ООО. До этого момента не думай об этом. Если бизнес заработает, то его оформление понадобится очень скоро. А если не закрутится, то зачем заморачиваться?

Офис для веб-студий второстепенен, но только если у вас есть хорошая система управления бизнес-процессами. Во всех остальных случаях — нужен. Он поможет побороть хаос в начале без дорогих систем управления.

Что делать дальше?

Говорят, что лучше учиться на чужих ошибках. Это верно, но иногда то, что для другого было ошибкой, для тебя становится преимуществом. Есть огромная разница между подходами к разработке маленькой конвейерной студии и большой компании, сфокусированной всего на нескольких продуктах. Все то, что было написано до этого, отлично сработает на первых этапах. Дальше нужно менять подход. О трех наиболее распространенных ошибках, которые не дают развиваться командам, я хочу рассказать.

Ошибка 1. Делегируй все, что можешь

Широко распространено мнение, что одна из основных обязанностей руководителя — учиться делегировать. Однако это не всегда так. Стоит понимать, что, делегируя задачи, руководитель не снимает с себя ответственность — он всего лишь перепоручает работу сотруднику, способному ее выполнить не хуже самого руководителя. А это означает, что ты тоже должен быть способен ее выполнить, чтобы верно оценить трудозатраты. Делегируй не «всё». Делегируй то, что умеешь сам.

Пример из жизни: в Aviasales, где я некоторое время работал, тимлиды ничуть не боялись самостоятельно браться за технические задачи. Погружаясь в работу наравне со своей командой, руководитель получает более полную обратную связь, познавая детали разработки и внутренности продукта не только через отчеты и ретроспективу, но и «на собственной шкуре». Как можно заметить, Aviasales чувствует себя очень хорошо :).

Ошибка 2. В любой непонятной ситуации пиши на Perl

Говорят, молодые разработчики склонны постоянно пробовать новые технологии, из-за чего компания не может оптимизировать ресурсы на поддержке. Однако эта ошибка становится преимуществом, если развивать студию не только количественно, но и качественно — то есть создавать все более сложные и дорогие веб-сервисы. Высоконагруженный (десятки тысяч запросов в минуту и более) сервис изнутри состоит из множества подсистем, каждая из которых затачивается под свою узкую задачу — вплоть до того, что пишется на своем языке программирования. Если у вас нет разработчиков, которые не боятся изучать новые языки, экспериментировать с фреймворками и библиотеками, сложность проектов вашей студии просто не сможет расти.

Пример из жизни: в процессе решения задачи «хранение N миллионов цен и быстрый поиск» мне за несколько месяцев пришлось перебрать и отсеять такие варианты: MongoDB + Ruby scripts, PostgreSQL + stored procs, PostgreSQL + Redis cache, Redis + Lua scripts. При этом ни одно из решений не было достаточно быстрым и правильным: сейчас я уверен, что стал бы решать подобную задачу с помощью Erlang и R. А теперь представь, что за эту задачу взялся человек, освоивший Bitrix.

Ошибка 3. Не пили свой велосипед

Вопреки всем мнениям о разработке велосипедов, сделать «собственную CMF» все же стоит :). Конечно, сразу с разбегу вбухать кучу денег и, не имея опыта, создать свой продукт не получится, это процесс постепенный. Однако именно параллельная разработка своей системы, в которую будут добавляться лучшие идеи и наработки компании, позволит тебе накапливать и систематизировать опыт. Тебе ведь не хочется закрыть прибыльное направление только потому, что ушел сотрудник, который в этом хоть что-то понимал? Значит, стоит зафиксировать опыт и знания таких сотрудников в виде модулей собственной CMF.

Пример из жизни: stackoverflow-driven development :). С появлением коллективных площадок, подобных StackOverflow, SourceForge и GitHub, порог вхождения в IT-экосистему снизился. Благодаря сублимированному опыту, отвязанному от конкретных проектов и исполнителей, больше не нужно (ну, в большинстве случаев) искать решение проблем, которые уже решал кто-то другой, не нужно писать код, который уже был где-то кем-то написан. Удобно, верно? Поэтому мы в CasePress сделали этот подход частью своей стратегии: в решение задачи входит не только сделать сайт, но и выложить howto во внутреннюю базу знаний и оформить код в виде плагина. Такое решение можно будет применить еще раз, и не обязательно этим же сотрудником.